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如何成长为优秀的高级财务人?
时间: 2016-07-13 来源:浦江财经 作者:flora 点击:
一个优秀的高级财务人员应该具有T型的知识结构,包括与所从事财务工作紧密相连的,如财务报告、财务分析、风险管理、成本管理、预算管理、购并与重组、税收筹划、内部控制等专业知识。
 
据不完全统计,《财富》500强企业中,大约有1/3的CEO都做过CFO以及相似的角色。在国内,这样的例子也不罕见,越来越多的CFO开始了华丽转型的进程。原新浪CFO曹国伟、原联想集团CFO马雪珍、原中海油CFO邱子磊、原携程CFO沈南鹏等,如今都已成为其行业优秀的CEO。
 
由此可以证实一个趋势的发生:现代财务人员已不再局限于企业后台,即传统的“反映与监督”岗位,而是迅速奔向企业前台,就位于参与战略制订、经营决策等更高层面的现代企业管理角色。
 
一、财务人员转型的原因
 
进入21世纪以来,随着国际经济环境的变化和科学技术的飞速发展,越来越多的事实显示,财会行业的规模日趋缩小,企业对财务人员的需求也在逐渐减少,并不断走向高端化,客观上要求财务人员必须实现转型发展。
 
具体可从四个方面来分析:
 
1、经济环境新变化。
 
据2010年4月IBM商业价值研究院发布的调查报告,超过60%的CFO正在计划进行重大变革,以适应新的经济环境。此次调查显示,特别是金融危机之后,CFO在企业的政策决定和给出建议方面正在扮演越来越重要的角色。
 
2、财务工作信息化。
 
财会工作系统广泛应用信息技术,不但提高了财会业务的工作效率,降低企业运营成本,而且将整个经营活动都纳入财务管理体系,真正实现了事前预算、事中控制、事后反馈的全过程动态管理。普华永道的一项调查显示,1990年代中期财务人员规模曾仅次于销售人员,但截至2006年时平均已消减了30%。随着财务管理信息化的推进,特别是企业采用ERP以后,财务人员势将进一步精简并向高端化发展。
 
3、会计准则国际化。
 
会计准则国际化后,很多公司减少了会计政策调整、并购处理、合并财务报表等大量复杂的财务会计日常工作。比如,中国银行同时香港和内地上市,由于两地会计准则的差异,本来有30多人在做该项调整工作;但随着会计准则的国际化,目前两地会计准则的差异基本上没有了,这些专职财务人员显然就需要转型。
 
4、企业运营金融化。
 
金融化背景之下,全球资本市场高度发达自由,金融工具和金融衍生工具创新不断,层出不穷,企业可以利用金融工具创造价值,也可以利用金融工具规避风险,这就提高了企业运营的复杂性和操作难度,要求企业的财务人员兼具管理创新和专业知识,成为多元化知识结构的复合型人才。
 
比如中煤能源集团有限公司总会计师彭毅,在其股份公司CFO任上,就以独到的专业眼光采用了大额协议存款与港币远期利率相挂钩的保值工具,在人民币升值8%-10%的情况下,照样挣到了两个亿。相比之下,一些企业募集的港币资金都因人民币升值而造成了相当大的亏损。
 
二、财务人员的转型之路
 
瓦格纳在通用汽车从财务工作人员一直干到董事长兼CEO,前后花了26年的时间。其成功的经历显示,财务人员角色的转换升级,不仅仅需要时间的磨练,更要求其素质的提高,以适应企业运营、管理和发展盈利的需要。
 
具体而言,应具备四个基本条件:
 
1、具有沟通协调能力。
 
财务人员在公司治理中的责任,是正确处理好以下几个关系:一是外部受托责任与内部受托责任的关系;二是法律责任与经营责任的关系;三是监督责任与管理责任的关系。
 
在高效的公司治理结构中,董事会把财务监督和业绩评价的责任托付给了CFO,CFO就应当对董事会所关心的财务问题及时给出明确的说明,以便董事会进行决策。同时,CFO作为管理层成员,应在经营方面对CEO负责,同时争取CEO的支持与帮助,并提出建设性的意见和建议,共同做好管理工作。为此,CFO应当在董事会和CEO两方面找准角色定位,达到监督与管理两者的平衡;要在董事会和管理层之间做好沟通协调工作,以降低信息不对称的风险,进而降低委托代理成本。
 
2、具有战略规划能力。
 
由于财务人员比较了解企业的家底,并具有财务知识基础,较易于做好定量分析,能够站在企业全局的角度,规划企业的财务资源,为实现企业的战略目标提出建设性意见。因此,财务人员的转型升级,必须具有战略思想与发展的眼光,将公司价值最大化的目标与公司战略相结合,重新设计财务业务处理流程,协助管理层制订、实施财务战略。优秀的财务人员要成为积极的决策参与者,特别是在涉及财务的战略事项上发挥决策作用。应从运营层面考虑问题,站在管理者的角度思考问题,提出问题,分析问题,提出解决问题的可行方案。同时对市场和数据具有独特的解读能力,并为之进行战略规划。
 
3、具有风险管控能力。
 
企业经营过程中会遇到宏观经济环境的系统风险、政策风险,还会遇到市场风险、经营风险、财务风险、外汇风险和控制风险,财务人员必须从战略高度认识、防范和规避风险。
 
企业最大的风险就是投资决策风险。因此,在投资过程中,财务人员要做好尽职调查、项目评价、并购方案选择等工作,以控制投资风险,尽可能提高经济效益,为谈判打下基础并提供有力支持,为董事会决策提供及时、充分、有效的信息。在决策过程中,要对项目作出详细测算,对经济效益进行评估。比如,在实业投资和兼并收购时,除了做好技术、工艺、政策等方面的评价之外,最重要的一条就是项目到底有没有收益。为此,财务人员应具有风险管控能力,认真做好测算预测,编制有效的可行性分析报告,并进行科学决策。并通过内控来提高企业经营效率,促进其长远发展。
 
4、具有完善的知识结构。
 
财务人员不仅仅要掌握财务领域的知识,而且要涉猎与财务有关领域的知识。一个优秀的高级财务人员应该是具有T型的知识结构,包括与所从事财务工作紧密相连的,如财务报告、财务分析、风险管理、成本管理、预算管理、购并与重组、税收筹划、内部控制等专业知识,还包括价值管理、战略管理、公司治理、信息技术、营销管理、投融资、企业法律、国际商务、谈判技能、资产管理等相关知识。
 
三、基于能力成熟度模型的财务管理人才转型
 
一个企业的财务管理要实现发展转型,目前来说,对财务人才大致提出了以下要求:
 
(一)财务决策能力
 
如果财务管理按程序划分,事前管理的重心是财务决策;事中管理的重心是财务控制;事后管理包括财务考核,这就要求财务管理者全面了解企业的经营活动,参与企业决策、控制和考核等管理。
 
(二)信息整合能力
 
财务的角色从传统的记账员转化为支持经营的管理者,其任务是既能提供历史数据,又能提供财务计划预测信息,还能通过信息平台的整合保持信息的连贯性。
 
(三)学习和持续改进能力
 
企业应该经常重新审视自己的财务管理能力,不断优化业务过程,更好地提高企业价值。
 
四、财务管理能力成熟度模型的运用
 
财务管理能力成熟度模型的运用可分以下6个步骤:
 
(一)成立评价小组
 
在公司层面成立以财务总监为首的财务管理能力成熟度模型评价小组,成员包括财务、会计、审计和主要业务人员等。指定各级工作责任人,负责日常工作的落实和推进。
 
(二)收集资料
 
评价小组向被评价单位发放资料收集清单,涵盖8项财务管理关键任务。这些资料应在现场评价前一周提交给评价小组。
 
(三)问卷调查
 
评价小组确定被评价单位的问卷调查对象名单,调查问卷可以由评价小组通过现场访谈和资料浏览来完成;也可以由被评价企业的管理人员如实填写问卷。
 
(四)评估和预测目前和未来成熟度层级
 
以成熟度层级的定义为指引,运用模型来汇总关键任务的评价结果,并计算出每项关键任务下每个工作流程的最适当的成熟度分值。在8个关键任务汇总平均分确定之后,再根据其按部门业务性质、发展阶段、总体要求等确定的各方面权重,计算出被评价单位的最后综合得分。由此确定目前的成熟度层级,并预测其未来成熟度层级。
 
(五)设计财务管理能力成熟度提升的路径
 
财务管理能力成熟度层级评价结果将作为人才转型评估的依据,由此规划其所期望的状态以及提升目标。必须强调,要求每个被评价单位都做到第5个层级是不合适的,也没有必要,因为某些情况下,达到第五个层级并不是成本有效的,与期望的效果并不形成正比。
 
(六)持续改进
 
被评价部门或企业在收到财务管理能力成熟度评估报告后,应根据评估报告拟定提升改进计划,评价小组将对此作出备案和意见反馈,并在完成时点进行抽检,把结果写入下一次评估报告。
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